Lønnsomhet gjennom datadrevet og kunnskapsbasert utvikling av ledere og organisasjoner

I 1984 stilte mange spørsmål ved om Ronald Reagan, da 73 år gammel, var for gammel for en ny periode som president. Under en direktesendt debatt ble han konfrontert med alderen sin. Reagan svarte med et smil og humor om at han ikke hadde tenkt å gjøre alder til et tema, og at han heller ikke ville utnytte sin motstanders ungdom og manglende erfaring. Publikum brøt ut i latter, og i løpet av få sekunder var hele aldersdebatten nøytralisert.

Det var ikke argumentene som endret noe, det var publikums reaksjon. 

I boken Social beskriver Matthew Lieberman nettopp denne mekanismen. Når vi tolker en situasjon, vurderer et budskap eller hører et argument, lener hjernen vår seg like mye på andres reaksjoner som på selve innholdet. Studier viser at samme klipp kan vurderes helt annerledes når det sees uten lyd eller uten publikum. Det er ikke innholdet som endres, det er vår tolkning. Slik sosial påvirkning gjør menneskelige beslutninger både raske og intuitive, men også sårbare. 

Sosiale signaler påvirker oss raskere og sterkere enn vi kanskje liker å tro. 

Den samme mekanismen finnes i arbeidslivet. HR Norge har flere ganger påpekt at norske virksomheter i liten grad bruker data som beslutningsgrunnlag innen HR, ledelse og kompetanseutvikling. Mange beslutninger bygger på trygghet, erfaring og magefølelse. Hans Rosling trekker i boken Factfulness frem hvor dårlig selv velinformerte mennesker er til å oppfatte virkeligheten slik den faktisk er.

Vi overvurderer risiko, misforstår trender og undervurderer fremgang, ikke fordi vi vil, men fordi hjernen vår er bygget for snarveier. 

Når beslutninger om mennesker og organisasjoner tas på denne måten, får det konsekvenser. Ledere kan oftere investerer i tiltak som ikke gir effekt. Organisasjonsendringer treffer ikke problemet de var ment å løse. Utviklingsprogrammer skaper engasjement i rommet, men endrer ikke praksis.

Tilfeldige beslutninger gir tilfeldige resultater. 

Det finnes imidlertid et bedre alternativ, å bruke data, forskning og systematiske metoder til å forstå hva som faktisk driver prestasjon, samarbeid og trivsel. Å jobbe datadrevet betyr ikke å erstatte skjønn med tall, men å kombinere erfaring og faglig dømmekraft med kunnskap, innsikt og testing. Som Anders Dysvik og Bård Kuvaas viser i Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser, er god ledelse ikke bare er et spørsmål om preferanser eller personlighet, men om dokumenterte prinsipper som påvirker motivasjon, innsats og resultater på målbare måter.  

Datadrevet arbeid handler også om små, målrettede eksperimenter. I markedsføring har A/B-testing vært standard i mange år. Et lite endret design, en annen rekkefølge i et skjema eller en justert tekst kan gi store utslag i atferd. Det samme gjelder innen ledelse og organisasjonsutvikling. Onboarding, ledertrening, møtestrukturer og opplæring kan testes i små skalaer før de rulles ut bredt.

Når vi tester, slipper vi å gjette. 

I Assessit bygger vi vår tilnærming på dette prinsippet. Enten det gjelder lederutvikling, rekruttering, kulturarbeid eller utvikling av ledergrupper, jobber vi med forskning, datainnsamling, systematiske hypoteser og måling over tid.

Slik sørger vi for at tiltakene vi utvikler faktisk virker. 

Datadrevet utvikling gjør ikke mennesker til tall. Det gjør tallene til verktøy for å forstå mennesker bedre. Når beslutninger bygger på innsikt fremfor antakelser, får ledere, medarbeidere og organisasjoner bedre forutsetninger for å lykkes.

Det er slik kunnskap skaper lønnsomhet gjennom mennesker.